员工薪酬调整方案（员工薪酬调整方案表格）

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如何做薪酬调整方案

1、结合实际确定公司的薪酬总量和薪酬水平;

2、确定公司薪酬的总体架构,明确各部分的大致比例关系,明确各部分的发放办法;

3、制定工资等级或系数表,合理级差;

4、确定各岗位对应的工资等级;

5、制定与各部分薪酬相对应的考核制度;

6、提交公司领导和员工讨论,征求意瞎瞎神见并修改;

7、提交董事会讨论通过;

8、具体实施.

薪酬调整包括薪酬水平调整、薪酬结构调整和薪酬构成调整三个方面。

《劳动法》第四十九条

确定和调整最低工资标准应当神唤综合参考下列因素：

（一）磨亏劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用；

（二）社会平均工资水平；

（三）劳动生产率；

（四）就业状况；

（五）地区之间经济发展水平的差异。

怎么写薪酬调整方案

薪酬调整方案可以根据以下几点来写：

1.盘点调薪衡凳的资源

企业应首先盘点可用于调薪的资源情况，如果盈利充足，且来年盈利比较乐观，具备较强的支付能力，可以支持薪酬的较大范围和幅度的调整，否则应严格控制调薪的预算。

2.划定调薪的对象

是全员普调还是部分调整，到底哪些人员参与调薪，应有明确的激励政策，否则调的人员认为应该调，不调的人员感觉公司亏待了自己。

3.确定调薪的额度

工资水平高于市场水平的人员，少调一点，低于市场平均水平的人员多调一些，核心岗位多调一些，切忌平均主义，应有自己的薪酬竞争策略，从而保持企业薪酬的整体竞争力。

4.发布调薪的细则

调薪的结果及执行细则应公开发布，以激励先进，鞭策落后者，不可私下调整咐丛旅，遮遮掩掩，让调薪这个最有郑激力的激励工具使去价值。

薪酬水平的调整方法有哪些

薪酬调整包括薪酬水平调整、薪酬结构调整和薪酬构成调整三个方面。

一、薪酬水平调整

薪酬水平调整是指在薪酬结构、薪酬构成等不变的情况下，将薪酬水平调整的过程。薪酬水平调整包括薪酬整体调整、薪酬部分调整以及薪酬个人调整三个方面。

（一）薪酬整体调整

薪酬整体调整是指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况、企业发展战略变化、公司整体效益情况以及员工工龄和司龄变化，而对公司所有岗位人员进行的调整。

薪酬整体调整就是整体调高或调低所有岗位和任职者薪酬水平，调整方式一般有以下几种：

1. 等比例调整

等比例调整是所有员工都在原工资基础上增长或降低同一百分比。等比例调整使工资高的员工调整幅度大于工资低的员工，从激励效果来看，这种调整方法能对所有人产生相同的激励效用。

2. 等额式调整

等额式调整是不管员工原有工资高低，一律给予等幅调整。

3. 综合调整

综合调整考虑了等比例调整和等额式调整的优点，同一职等岗位调整幅度相同，不同职等岗位调整幅度不同，一般情况下，高职等岗位调整幅度大，低职等岗位调整幅度小。

在薪酬管理实践中，薪酬的整体调整是通过调整工资或津贴补贴项目来实现的。

如果是因为物价上涨等因素增加薪酬，应该采用等额式调整，一般采取增加津贴补贴铅悉项目数额的方法；如果是因为外部竞争性以及公司效益进行调整，应该采用等比例调整法或综合调整法，一般都是通过调整岗位工资来实现；如果是因为工龄（司龄）因素进行调整，一般采取等额式调整，对司龄（工龄）工资或津贴进行调整。

对于岗位工资的调整，一般都是对每个员工岗位工资调整固定的等级，调整形式是由工资等级表的形式决定的。一般情况下，不同等级员工岗位工资调整大致符合等比例原则，同等级员工岗位工资调整大致符合等比例原则或者等额原则。

（二）薪酬部分调整

薪酬部分调整是指定期或不定期根据公司发展战略、公司效益、部门及个人业绩、人力资源市场价格变化、年终绩效考核情况，而对某一类岗位任职员工进行的调整，可以是某一部门员工，也可以是某一岗位序列员工，亦或是符合一定条件的员工。

年末，人力资源部门根据公司效益、物价指数以及部门、个人绩效考核情况，提出岗位工资调整方案，经公司讨论后实施。一般情况下，个人绩效考核结果成为员工岗位工资调整的主要影响因素。对年终绩效考核结果优秀的员工，进行岗位工资晋级激励；对年终绩效考核结果不合格的员工，可以进行岗位工资降级处理。

根据人力资源市场价格变化，可以调整某岗位序列员工薪酬水平。薪酬调整可以通过调整岗位工资，也可以通过增加奖金、津贴补贴项目等形式来实现。

根据公司发展战略以及公司效益情况，可以调整某部门员工薪酬水平。薪酬调整一般不通过调整岗位工资实现，因为那样容易引起其他部门内部不公平感，一般情况下是通过增加奖金、津贴补贴项目等形式来实现。

（三）薪酬个人调整

薪酬个人调整是由于个人岗位变动、绩效考核或者为公司做出突出贡献，而给予岗位工资等级的调整。

员工岗位变动或者试用期满正式任用后，要根据新岗位进行工资等级确定；根据绩效管理制度，绩效考核优秀者可以晋升工资等级，绩效考核不合坦乱格者可以降低工资等级；对公司做出突出贡献者，可以给予晋级奖励。

二、薪酬结构调整

在薪酬体系运行过程中，随着公司发展战略的变化，组织结构应随着战略变化而调整，尤其是在组织结构扁平化趋势下，公司的职务等级数量会大大减少；另一方面，由于受到劳动力市场供求变化的影响，公司不同层级、不同岗位薪酬差距可能发生变化，这些都会对薪酬结构的调整提出要求。

一般情况下，通过调整各岗位工资基准等级，就能实现不同岗位、不同层级薪酬差距调整要求；但当变化较大，现有薪酬结构不能适应变化后的发展要求时，就需要对公司的薪酬结构进行重新调整设计。薪酬结构的调整设计包括薪酬职等数量设计、职等薪酬增长率设计、薪级数量设计以及薪级级差设计等各方面。

需要指出的是，在进行薪酬体系设计时，要充分考虑薪酬结构变化的趋势和要求，使通过调整各岗位工资基准等级，就能实现薪酬的结构调整，这样操作简单、方便。不到万不得已，不要轻易进行薪酬结构的重新设计。

三、薪酬构成调整

薪酬构成调整就是调整固定工资、绩效工资、奖金以及津贴补贴的比例关系。

一般情况下，固定工资和槐信乎绩效工资是通过占有岗位工资比例来调整的。在企业刚开始进行绩效考核时，往往绩效工资占有较小的比例，随着绩效考核工作落到实处，绩效工资可以逐步加大比例。

津贴补贴项目也应根据企业的实际情况进行调整，在那些津贴补贴理由已经不存在的情况下，应该取消相应的津贴补贴项目。

奖金根据企业效益情况以及人力资源市场价格，进行增加或降低的调整。

编辑本段需要测算的指标

1.原有的薪酬总额以及每个员工的薪酬福利水平。

2.原有薪酬总额占企业销售收入的比例，原有薪酬总额占企业总成本的比例。

3.每个员工按照薪酬调整方案的规定计算出的薪酬水平。

4.按照调整方案计算的薪酬总额占企业销售收入的比例，薪酬总额占企业总成本的比例等。

编辑本段原则

1、公正公平、竞争的原则

2、简单合法原则

3、绩效与激励结合

4、收入与公司效益挂钩原则

编辑本段为何要进行薪酬调整

如果薪酬管理一成不变，必然导致薪酬管理静态化，使薪酬的管理与绩效管理、市场变化、物价指数变化和企业赢利能力变化脱节。最终导致企业薪酬在员工的吸引、保留和激励中表现乏力。

首先，一个员工的绩效表现是好是差，对企业的贡献是多是少，应该直接反映到他的薪酬上面。不能 “干多干少一个样”，那样会严重影响了员工的工作积极性。

其次，随着市场竞争的深化，人才的市场竞争也日益激烈。企业的薪酬只有在市场上具有足够的竞争力，才能留住既有的人才，并有足够的吸引力吸引外面的人才加盟。

再者，物价指数上升时，原定的薪酬水平的购买力降低，如不进行调整，实际上相当于降低员工的收入水平，长此以往，员工必会另谋出路。

最后，当企业赢利表现良好时，通过薪酬调整，将企业的经营成果与大家分享，员工才能保持高昂的士气。当企业赢利欠佳时，也可以通过薪酬调整将企业的赢利欠佳的现状传达至每一位员工，由此激发员工的斗志，同心同德，共同奋斗，企业才可能有所转机。

也就是说让薪酬动起来并不是让薪酬升起来，而是以一种动态的管理使之与企业管理的方方面面相适应，实现投入与产出的最佳。通过调整薪酬，让薪酬动起来，不仅能充分打造企业薪酬的外部竞争力，有效地吸引和保留人才；还能充分实现企业薪酬的内部公平和个体公平，有效激励员工。在当今这个时代，企业的薪酬管理“动态”应成为一种常态。

编辑本段中的经验曲线效应

在企业管理过程中，薪酬调整是一种十分普遍的现象，但是如果薪酬调整不当，效果会适得其反，在薪酬调整中两个重点因素就是岗位经验曲线和市场薪酬变化状况。

经验曲线是指随着时间的增加，某个人对某个岗位、某项工作的熟悉程度也必然会随之增加，他的经验以及他对这项工作的理解也会越来越深，从而有利于他改进工作方法，提高工作效率，更好、更合理地完成本职工作。但是这种经验也不是永远增加的，随着时间推移，经验的积累也将越来越慢，直至停止。

一般来说，越是简单、易做的工作，其经验积累得越快，并且这种经验也将很快达到顶峰，不再继续增加。但如果工作本身难度很高，需要较强的创新精神，那么这种经验的积累速度将是十分缓慢并且是长期的，这种经验只要稍微增加就必将极大地促进员工能力的大幅提升和工作效率的提高。工资上调的一般原则是：经验效应曲线越强的工作，工资越需要上涨；经验曲线效应不强的简单工作，工资就可以很少调整。

确定企业内部各个岗位的经验曲线主要依据职位评价的结果。职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题，它有两个目的：一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列； 二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除公司内由于职位名称不同或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性（目前流行的薪点制就是以此为基础），为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。所以我们在做职位评价时，必须注重各个岗位在岗人员经验的发展性，描绘出岗位的经验曲线，并根据经验曲线效应的强弱度 有些股票在大盘上涨的时候它能以超越大盘的幅度上涨,大盘下跌的时候它又有较好的抗跌性,这是主力的实力和市场对它的关注与信任的体现,又叫强势股,强弱度就是体现这种特性的指标。强弱度＝（该股涨跌幅-指数涨跌更多

细化为不同的等级，赋予各个等级合理的分值和权重，为薪酬调整提供准确的量化体系。

经验曲线效应的具体函数公式可以表示为：经验薪资=F（年度薪资预算、职位评价等级、岗位经验需求年限、权重、工作年限）

在企业发展中，企业应该怎么进行薪酬调整？

公司薪酬体系运作一段时间后，伴随着公司发展战略以及人力资源策略的转变，现行标准的薪酬体系很有可能不适合公司发展的需要，这时候解决公司薪酬管理做系统的诊断，明确最新的薪酬策略，与此同时对薪酬体系作出调整。

薪酬调整是维持薪酬动态平衡、完成机构薪酬目标的主要方式搏谨，也是薪酬管理的日常工作。薪酬调整包含薪酬水准调整、薪酬结构调整和薪酬组成调整三个层面。

一、薪酬水准调整

薪酬水准调整就是指在薪酬结构、薪酬组成等不会改变的情形下，将薪酬水准调整的全过程。薪酬水准调整包含薪酬总体调整、薪酬一部分调整以及薪酬本基拿基人调整三个层面。

（一）薪酬总体调整

薪酬总体调整就是指公司依据政策和消费水平等宏观经济要素的转变、领域及地域市场竞争情况、公司发展战略转变、公司整体效益状况以及员工工作年限和司龄转变，而对公司全部职位员工完成的调整。

薪酬总体调整便是总体提高或降低全部职位和任职者薪酬水准，调整方法一般有下列几类：

1、等占比调整等占比调整是全部员工都是在原薪水基本上提高或减少同一百分数。等占比调整使薪水高的员工调整力度超过薪水低的员工，从鼓励实际效果看来，这类调整方式能对任何人造成同样的鼓励效应。

2、等额本息式调整等额本息式调整是无论员工原来薪水多少，一律给予等幅调整。

3、综合性调整综合性调整考虑到了等占比调整和等额本息式调整的优势，同一职等职位调整力度同样，不一样职等职位调整力度不一样，一般状况下，高职院校等职位调整力度大，低职等职位调整力度小。

在薪酬管理操作中，薪酬的总体调整是根据调整薪水或津贴补贴新项目来完成的。

假如是由于物价飞涨等要素提升薪酬，应当选用等额本息式调整，一般采用提升津贴补贴新项目金额的方式；假如是由于外界竞争以及公司经济效益开展调整，应当选用等占比调整法或综合性调整法，一般全是根据调整岗位工资来完成;假如是由于工作年限（司龄）要素开展调整，一般采用等额本息式调整，对司龄（工作年限）薪水或补贴开展调整。

针对岗位工资的调整，一般全是对每一个员工岗位工资调整固定不动的级别，调整方式是由薪水级别表的类型决策的。一般状况下，不一样级别员工岗位工资调整大概合乎等比例原则，同级别员工岗位工资调整大概合乎等比例原则或是等额本息标准。

（二）薪酬一部分调整

薪酬一部分调整就是指按时或经常性依据公敏册司发展战略、公司经济效益、单位及个人业绩、人力资源价格行情转变、年终绩效考评状况，而对某一类职位就职员工开展的调整，能够是某一单位员工，还可以是某一职位编码序列员工，抑或是合乎一定标准的员工。

年底，人事部门依据公司经济效益、cpi指数以及单位、本人绩效考评状况，明确提出岗位工资调整计划方案，经公司探讨后执行。一般状况下，本人业绩考核结果变成员工岗位工资调整的关键影响因素。对年终绩效考评结果优异的员工，开展岗位工资晋升鼓励;对年终绩效考评结果不达标的员工，能够开展岗位工资降权解决。

依据人力资源价格行情转变，能够调整某职位编码序列员工薪酬水准。薪酬调整能够根据调整岗位工资，还可以经过提升奖励金、津贴补贴新项目等方式来完成。

依据公司发展战略以及公司经济效益状况，能够调整某单位员工薪酬水准。薪酬调整一般不通过调整岗位工资完成，由于那般很容易引发别的单位内部不合理感，一般状况下是利用提升奖励金、津贴补贴新项目等方式来完成。

（三）薪酬本人调整

薪酬本人调整是因为本人职位变化、绩效考评或是为公司做出杰出贡献，而给予岗位工资级别的调整。

员工职位变化或是实习期满宣布选任后，要依据新职位开展薪水级别明确;依据绩效考核管理规章制度，绩效考评先进者能够升职薪水级别，绩效考评不及格能够减少薪水级别;对公司作出明显推动者，能够给予晋升奖赏。

二、薪酬组成调整

薪酬组成调整便是调整固定不动薪水、绩效考核工资、奖励金以及津贴补贴的比率关联。

一般状况下，固定不动薪水和绩效考核工资是根据占据岗位工资占比来调整的。在公司一开始开展绩效考评时，通常绩效考核工资占据较小的占比，伴随着绩效考评工作切实落实，绩效考核工资能够逐渐增加占比。

津贴补贴新项目也应按照公司的具体情况开展调整，在这些津贴补贴原因早已没有的情形下，应当撤销相对应的津贴补贴新项目。奖励金依据公司经济效益状况以及人力资源价格行情，开展提高或减少的调整。

三、薪酬结构调整

在薪酬体系运作操作过程中，伴随着公司发展战略的转变，组织架构应伴随着发展战略转变而调整，尤其是在组织架构扁平化设计发展趋势下，公司的职位级别总数会大大减少；另一方面，因为遭受人力资源市场供需变动的危害，公司不一样等级、不一样职位薪酬差别很有可能产生变化，这种都是对薪酬结构的调整提出要求。

一般状况下，根据调整各岗位工资标准级别，就能完成不一样职位、不一样等级薪酬差别调整规定;但当转变很大，目前薪酬结构不可以融入转变后的发展趋势规定时，就需要对公司的薪酬结构开展再次调整设计方案。薪酬结构的调整设计方案包含薪酬职等总数设计方案、职等薪酬年增长率设计方案、薪级总数设计方案以及薪级极差设计方案等各层面。

需要强调的是，在开展薪酬体系制定时，要考虑到薪酬结构转变的发展趋势和规定，使根据调整各岗位工资标准级别，就能完成薪酬的构造调整，那样实际操作简易、便捷。不上迫不得已，不必随意开展薪酬结构的再次设计方案。

四、薪酬调整常见问题

薪酬调整是牵一发而动全身的，不论是薪酬的总体调整、一部分调整、本人调整，或是薪酬结构调整、薪酬组成调整，都牵涉到员工的合法权益，因而薪酬调整要谨慎，留意系统化，与此同时留意不一样等级、不一样单位员工薪酬的均衡。另一方面，薪酬调整应维持常态化开展，不可以一次调整力度过大。

某私营交通设施工程集团公司自进行绩效考核管理至今，公司销售业绩持续增长。公司经济效益大幅度提高，年底老总提到了一般员工薪水涨6级、销售业绩优良员工涨7级、销售业绩出色员工涨8级的薪酬晋升计划方案。公司岗位工资是等比编码序列的，一级为5%，涨6级代表着给员工薪水的增长率为30%之上。

在公司老总征询大家的想法时，大家提到了不一样观点，涨这么大的力度，会涨是多少呢？假如没有维持那么大幅的提高，员工会出现不满意趋向的。因而大家提议，降低晋升级别数量，将晋升数量各自改成3、4和5级，提升年终奖派发金额，与此同时改动公司薪酬调整策略，将一次性年末规模性调整改成一季度依据销售业绩主要表现立即调整，提升薪酬的鼓励实际效果。

该公司又得到了很好的销售业绩，在日常对持续3个月度绩效考评先进者开展晋升鼓励的情形下，年底又对员工开展了大幅薪水晋升鼓励。

工资调整方案怎么写

工资调整方案书写规则：

1 、宏观背景分析（主要说明调整是整个背景所趋，比如CPI，生活指数上升）

2 、集合自己单位的相关文件精神写微观环境

3 、阐述目前工资考核管理办法的需要调整的方面

4 、阐述调整方案的具体细节（取消什么，增设什么，考核指标调整什么）

5 、可行性分析

工资调整方案可从以下几方面书写(仅供参考）：

一、分配原则

公司按照“多劳多得、优劳优得、效益优先、兼顾公平”的按劳分配原则，打破原来的分配机制，建立适应后勤服务实体的分配机制，实行与档案工资脱钩的绩效工资制度，以充分调动总公司全体人员的工作积极性,为学院提供更好的后勤服务。

二、分配办法

工资构成：基本工资+岗位工资+考核奖+效益工资

1、基本工资：公司员工的基本工资是工资收入中相对固定的部分，考虑到原来的工资状况，基本工资包括:

1）职务工资；

2）职务津贴；

3）文明奖；

4）住房公积金；

5）护补；

6）能源补贴；

7）独生子女补贴；

8）女同志卫生费；

9）回补；

10)地职增加部分。扣除个人应源数负担的部分。

2、岗位工资：根据各岗位的劳动(工作)技能、责任、强度和任务复杂程度等要素综合测定，进行分类列出岗序，以岗定薪,岗变薪变。

3、效益奖：职工每人每月平均效益奖可按一定数额预发，年终根据公司收益悄竖及各部门完成任务启裂大情况再统一决算考虑。确定各中心效益奖总额，各中心制定分配原则,经主管总经理审核、总经理批准后实施。

如何做好薪酬调整

薪酬调整是保持薪酬动态平衡、实现组织薪酬目标的重要手段，也是薪酬管理的日常工作。薪酬调整包括薪酬水平调整、薪酬结构调整和薪酬构成调整三个方面。

　 　(一)薪酬水平调整

薪酬水平调整是指在薪酬结构、薪酬构成等不变的情况下，将薪酬水平进行调整的过程。薪酬水平调整包括薪酬整体调整、薪酬部分调整以及薪酬个人调整三个方面。

　 　1.薪酬整体调整

薪酬整体调整是指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况、企业发展战略变化、公司整体效益情况以及员工工龄和司龄变化，而对公司所有岗位人员进行的调整。

薪酬整体调整就是整体调高或调低所有岗位和任职者薪酬水平，调整方式一般有以下几种：

　 　(1)等比例调整

等比例调整是所有员工都在原工资基础上增长或降低同一百分比。等比例调整使工资高的员工调整幅度大于工资低的员工，从激励效果来看，这种调整方法能对所有人产生相同的激励效用。

　 　(2)等额式调整

等额式调整是不管员工原有工资高低，一律给予等幅调整。

(3)综合调整

综合调整考虑了等比例调整和等额式调整的优点，同一职等岗位调整幅度相同，不同职等岗位调整幅度不同，一般情况下，高职等岗位调整幅度大，低职等岗位调整幅度小。

　 　2.薪酬部分调整

薪酬部分调整是指定期或不定期根据公司发展战略、公司效益、部门及个人业绩、人力资源市场价格变化、年终绩效考核情况，而对某一类岗位任职员工进行的调整，可以是某一部门员工，也可以是某一岗位序列员工，亦或是符合一定条件的员工。

(1)年末，人力资源部门根据公司效益、物价指数以及部门、个人绩效考核情况，提出岗位工资调整方案，经公司讨论后实施。一般情况下，个人绩首老蚂效考核结果成为员工岗位工资调整的主要影响因素。对年终绩效考核结果优秀的员工，进行岗位工资晋级激励;对年终绩效考核结果不合格的员工，可以进行岗位工资降级处理。

(2)根据人力资源市场价格变化，可以调整某岗位序列员工薪酬水平。薪酬调整可以通过调整岗位工资，也可以通含配过增加奖金、津贴补贴项目等形式来实现。

(3)根据公司发展战略以及公司效益情况，可以调整某部门员工薪酬水平。薪酬调整一般不通过调整岗位工资实现，因为那样容易引起其他部门内部不公平感，一般情况下是通过增加奖金、津贴补贴项目等形式来实现。

3.薪酬个人调整

薪酬个人调整是由于个人岗位变动、绩效考核或者为公司做出突出贡献，而给予岗位工资等级的调整。

员工岗位变动或者试用期满正式任用后，要根据新岗位进行工资等级确定;根据绩效管理制度，绩效考核优秀者可以晋升工资等级，绩效考核不合格者可以降低工资等级;对公司做出突出贡献者，可以给予晋级奖励。

　 　(二)薪酬结构调整

在薪酬体系运行过程中，随着公司发展战略的变化，组织结构应随着战略变化而调整，尤其是在组织结构扁平化趋势下，公司的职务等级数量会大大减少;另一方面，由于受到劳动力市场供求变化的影响，公司不同层级、不同岗位薪酬差距可能发生变化，这些都会对薪酬结构的调整提出要求。

一般情况下，通过调整各岗位工资基准等级，就能实现不同岗位、不同层级薪酬差距调整要求;但当变化较大，现有薪酬结构不能适应变化后的发展要求时，就需要对公司的薪酬结构进行重新调整设计。薪酬结构的调整设计包括薪酬职等数量设计、职等薪酬增长率设计、薪级数量设计以及薪级级差设计等各方面。

需要指出的.是，在进行薪酬体系设计时，要充分考虑薪酬结构变者埋化的趋势和要求，使通过调整各岗位工资基准等级，就能实现薪酬的结构调整，这样操作简单、方便。不到万不得已，不要轻易进行薪酬结构的重新设计。

　 　(三)薪酬构成调整

薪酬构成调整就是调整固定工资、绩效工资、奖金以及津贴补贴的比例关系。

n 一般情况下，固定工资和绩效工资是通过占有岗位工资比例来调整的。在企业刚开始进行绩效考核时，往往绩效工资占有较小的比例，随着绩效考核工作落到实处，绩效工资可以逐步加大比例。

n 津贴补贴项目也应根据企业的实际情况进行调整，在那些津贴补贴理由已经不存在的情况下，应该取消相应的津贴补贴项目。

n 奖金根据企业效益情况以及人力资源市场价格，进行增加或降低的调整。

(四)薪酬调整注意事项

　 　(1)薪酬调整要注意系统性、均衡性

薪酬调整是牵一发而动全身的，无论是薪酬的整体调整、部分调整、个人调整，还是薪酬结构调整、薪酬构成调整，都涉及员工的切身利益，因此薪酬调整要慎重，注意系统性，同时注意不同层级、不同部门员工薪酬的平衡。另一方面，薪酬调整应保持常态进行，不能一次调整幅度过大。

　 　(2)要建立薪酬调整长效机制

建立薪酬调整长效机制，使员工收入增长与企业效益、物价上涨水平保持同步，使业绩优秀者得到晋级，使业绩低下者薪酬不能得到增长。

以下是国家烟草专卖局在深化行业收入分配改革的指导意见中，有关建立工资收入正常调整机制的条款：

一是通过岗位变动调整工资，通过公开选拔、竞争上岗、择优聘用等实现“岗变薪变”。

二是通过岗位等级变动调整工资，通过专业技术职务评聘、职业资格认证以及工作业绩考核等实现“等级能升能降”。

三是通过岗位档次变动调整工资，通过年度绩效考核，确定进退档比例，对考核优秀者直接晋升一档;对连续两年考核称职者晋升一档;对考核基本称职者不调档;对考核不称职及连续两年考核基本称职者降一档。

从以上条款可以看出，国家局对薪酬个体调整做了明确说明，在岗位变动、职务晋升、年度考核等方面对薪酬调整都做出了规定。

从这个文件可以看出，国家烟草专卖局的目的是改变过去事业单位工资两年一次整体调整的做法，根据绩效考核做部分调整，业绩好的每年可以晋升一级，业绩一般的两年晋升一级，业绩较差的不晋级甚至降级。