集团组织架构以怎样的层次进行划分
集团整体组织架构主要有着四种基本的形式：
第一种形式是职能式的一元结构，简称U型架构（Unitary Structure）；
第二种形式是控股公司结构，简称H型架构（Holding Structure）；
第三种形式是多事业部结构，简称M型架构（Multidivisional Structure）；
第四种形式是矩阵制架构（Matrix Structure）。
U型结构有以下特点：
首先，组织架构划分为三个层次：决策层、职能（参谋）层和执行层（子公司或分公司）。
其次，决策层在职能层的支持下有包揽一切事务的倾向，完全奉行自上而下的管理。
再次，执行层权利较小，完全依赖决策层，在经营上没有自主权，在财务上没有独立性。
最后，组织架构的集权程度高，总部的战略决策可以在下属公司中得到贯彻执行，管理控制严格，组织效率高。
公司组织架构
外企职级是怎么评定的？
我从公司治理角度来解释这个问题：
首先，没有工作经验的就不要来看我的答案了，看@三爷 的，比较清晰易懂。我的答案针对的是有一定工作经验的职场人群，用以提纲掣领。
Rule No.1 所有的title都是虚的。title不过是公司需要给你名片上印的内容而已，有的公司Manager就是很大的官，有的入门的小销售也叫客户经理。还有的销售动不动就叫客户总监的。其实啥都不是。在公司里面，真正有意义的东西无非就是对公司的影响力，说的更粗俗一点，就是你能决定什么，你手下有多少人，有多少枪（钱）？
所有的企业都是以BU这个模式来运转了，BU，就是业务运营的最小单位，应当一个BU，至少包含产品/服务的产出部门，销售/售前部门，运营部门，麻雀虽小也要五脏俱全，至于HR和财务，则不是必须，某些大公司会有相对独立的多个BU，他们共享使用公司的HR和Finance部门，小公司自己就是完整BU。
BU以下，要分各种功能模块，我们叫他Function，比如销售，比如市场，比如项目管理，技术。HR和财务自己就是一个function。
在公司治理角度看来，function及以下真正的员工级别只有3种，分别是初级，资深，Leader，加上一个总监（Director），已经在function和BU管理层的分界点上，一只脚进入管理层。
初级：就是刚进来的新人，啥都不懂，只能跑跑腿，干些杂事，为资深和Leader打杂。
资深：就是能独立开展工作，不需要给指导事事指点的员工，他们是业务层真正的执行者。资深和初级的区别是：开展工作不需要上级事事指导（自己知道自己该干什么）。
Leader：就是手下带几个初级或资深，他们一般负责一个function下面的某些分支，部分工作内容已经转向管人和培养下属。他们是公司竞争力的核心所在，一般大的公司，优秀的公司，都是拥有一个相当可观的优秀的Leader（也叫一线经理）人才队伍。Leader和资深的区别是，工作职责里除了管事，还要管人。
总监：就是公司某一个function的总负责，这是一个承上启下的职责，对于公司管理层来说，他是公司管理层意图向下分解到各个funtion去的负责人，他负责把公司战略意图成实际任务向下执行，同时把公司微观业务层情况汇总向上汇报的中间人物。对于公司管理来说，所有公司的具体问题就此打住。具体和抽象问题就此分野。总监和Leader的区别是，总监负责把管理层的要求分解成具体问题，有时候也参与解决，Leader只负责解决他们。
总监以上员工，Deputy head，BU head, BU manager（还是那句话，名字不重要）就进入PL管理层，所谓PL是ProfitLoss，盈亏管理。在总监以前的所有层级，让你做什么你就做什么，你只要负责把事情搞定，不需要考虑到底这么做是不是挣钱/是不是有战略价值/有没有现金流……
副总经理一般分管一个或几个funtion事务，比如销售副总，运营/生产副总，财务行政/人事方面的副总。
副总和下面总监的区别是：1、有资格讨论公司战略方针。对于某些公司重要的事务有知情权和建议权，下面没有资格。2、他们管理基于公司整体方针，能看到财务报表。
副总和老总的区别是：后者能对重大议题进行决策，而前者不能。后者有公司的法定代表权，前者没有，且一般情况下，后者已经具有BU的领袖身份，前者没有。
一般副总和总经理加起来，构成管理团队（management team）。当然有些公司不设副总，就以高级总监，资深总监，VP身份为称呼，以区别于普通的总监，没有决策参与权的总监，进入管理团队。
到这个级别，一般就是BU的管理层面，再往上，就是比较大的公司才有的职务，大公司往往有多种不同的业务，就拥有不同的BU，有些BU之多一个团队都管不过来，这时候就会设立事业群/集团/事业部，把多个近似的业务单元BU合并在一起成为一个业务集团，比如惠普就有打印与成像集团，企业业务集团等，这些集团，一般由多个BU组成，他们或面向共同的市场，或者共享后端生产制造资源。
业务群级管理者，和下级管理者的区别是：除了管理下级BU以外，集团管理层已经可以动用投资/参股/并购功能，在公司级别实现行业战略布局。以借用BU之间的协同效应。而下面经理职责是管理好你的一亩三分地就行了。
CEO，不详谈了，大家都知道。
许多公司会采用矩阵式管理结构，即每一个经理人地域，区域等归属一个管理reporting line，在具体产品线/业务上归属一个另一个reporting line。但是日常事务上，他们主要服从Local管理层管理。
这里讲讲VP，diector等模糊的职务。有些VP，director是公司为了开拓新业务，或者一些重要专门事务设立的虚职，只负责这方面的事务。有些则是在公司集团层乃至事业群层任职，VP参与事务在集团处于很高的地位上，但在下级BU没有任何直接领导权。有点“钦差大臣”，和“中央巡视组”的意味
富士康集团的组织架构，详细！
富士康集团的组织架构图如下：
企业组织结构是进行企业流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据，常见组织结构形式包括中央集权、分权、直线以及矩阵式等。
企业的组织架构就是一种决策权的划分体系以及各部门的分工协作体系。组织架构需要根据企业总目标，把企业管理要素配置在一定的方位上，确定其活动条件，规定其活动范围，形成相对稳定的科学的管理体系。
扩展资料：
企业组织架构设计没有固定的模式，根据企业生产技术特点及内外部条件而有所不同。但是，组织架构变革的思路与章法还是能够借鉴的。
组织架构变革应该解决好以下四个结构：
职能结构，一项业务的成功运作需要多项职能共同发挥作用，因此在组织架构设计时首先应该确定企业经营到底需要哪几个职能，然后确定各职能间的比例与相互之间的关系。
层次结构，即各管理层次的构成，也就是组织在纵向上需要设置几个管理层级。
部门结构，即各管理部门的构成，也就是组织在横向需要设置多少部门。
职权结构，即各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。
集团公司的组织结构种类分析
组织结构是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。接下来由我为你详细介绍集团公司的组织结构种类分析的法律相关知识。
集团公司的组织结构种类分析
⒈U型结构：过分集权的组织架构
U型结构也称为“一元结构”，是由泰勒首先提出的，是将管理工作按职能划分为若干个部门，各部门只有很小的独立性，权力集中在企业最高决策者手中，其基本框架可概括为下图
U型结构：过分集权的组织架构
这种组织结构的优点是：
①集中领导，统一指挥，便于调配人、财、物;
②职责清楚，办事效率高;
③工作井然有序，整个企业有较高的稳定性。
这种组织结构的缺点是：
①等级分明，层次过多，决策过程缓慢;
②各职能部门以自我为中心，协调困难;
③下级部门的主动性、积极性不能有效发挥;
④机构臃肿，官僚主义严重。
尽管U型结构存在许多缺点，但不失为一种行之有效的组织形式。目前，我国企业中多采用了这一形式。
企业集团各成员企业在纵向合并的初期，一般都采用这种结构。但由于管理幅度过大而造成行政管理费用大于市场交易费、事无巨细的过分集中使企业无力顾及长期发展战略决策与控制、各职能部门为追求各自的目标而偏离总目标等问题出现后，企业集团将寻求新的组织架构。
⒉H型结构：过分分权的组织架构
H型结构也称为“控股公司结构”，是一种或分分权的组织架构。历史上的H型结构企业是由众多的中小型U型结构企业横向合并而成的。
母公司持有子公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，所从事的产业一般关联度不大，从而形成相对独立的利益中心和投资中心，是与U型集权结构形成鲜明对照的分权结构形式，其基本框架可概括为下图
H型结构：过分分权的组织架构
这种组织结构的优点是：
①包含U型结构，构成控股公司的子公司往往是U型结构;
②子公司保持了相当大的独立性和自由度，有利于提高子公司经营的积极性;
③对分散企业的经营风险积极意义。
这种结构的缺点是：
①母公司的战略、方针等难以向子公司渗透、贯彻;
②母公司的职能部门并不直接为子公司服务，子公司难以充分利用母公司的参谋人员;
③各子公司也要成立股东大会、董事会等机构，增加了管理成本;
④母公司的投资协调比较困难。
尽管H型结构所存在许多缺点，但也不失为一种有效的过渡形式。因此，我国大部分企业集团，特别是横向联合而成的集团，在组建初期大多采用了这种结构。
⒊M型结构：集权与分权有机结合的组织架构
M型结构也称为事业部制或多部门结构，是U型结构和H型结构两种结构的进一步演化。在这一结构中，各事业部或分公司通常是半自主的利益中心，按产品、区域和商标等来设立。各分公司通常下设职能部门来协调、管理分部的生产经营活动，各分公司虽然以利润为中心，但其利润的计算并非完全依赖市场，而只能是在企业统一发展战略的框架内谋求自我发展，其基本架构可以概括为下图
M型结构：集权与分权有机结合的组织架构
这种结构的优点是：
①各分部虽不是独立的法人，但却是相对独立的利益主体，在利润分配和投资决策等方面有较大的自主权。在各分部之间存在着“准市场交易”和“内部转移交易”，体现了层基制与市场机制的有机结合;
②高层领导摆脱了日常事务，集中力量用于重大事项的决策，同时又与各分部在经营上保持经常的接触;
③既有分散的事业部或分部，又有负责协调、监督、战略性决策的集团公司，从而保证了必要的协调与控制。这组织结构的缺点是：
①事业部之间的横向联系差，容易产生本位主义，影响各成员之间的协调;
②各事业部之间的竞争，会导致人员流动困难和先进管理 方法 及生产技术交流。
③权力结构复杂化，机构重叠，中管理人员膨胀，管理费用增加。
尽管M型结构也存在许多缺点，但企业集团却能以充分发挥这种组织形式的优势，实行向前、向后一体化，对供应商和客户先前有可能在市场上完成的交易进行内部化，把越来越多的业务活动置于一个企业之中，从而扩大了生产线的规模和产业组织的范围。因此，这种模式是构建大型企业集团公司的首选形式。
组织结构的四大结构
组织结构一般分为职能结构、层次结构、部门结构、职权结构四个方面。
1、职能结构：是指实现组织目标所需的各项业务工作以及比例和关系。其考量维度包括职能交叉(重叠)、职能冗余、职能缺失、职能割裂(或衔接不足)、职能分散、职能分工过细、职能错位、职能弱化等方面。
2、层次结构：是指管理层次的构成及管理者所管理的人数(纵向结构)。其考量维度包括管理人员分管职能的相似性、管理幅度、授权范围、决策复杂性、指导与控制的工作量、下属专业分工的相近性等。
从组织总体型态，各部门一、二级结构进行分析。
3、部门结构：是指各管理部门的构成(横向结构)。其考量维度主要是一些关键部门是否缺失或优化。
4、职权结构：是指各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。主要考量部门、岗位之间权责关系是否对等。
集团公司的特征描述
法律特征
1、是从属型联合企业集团的核心企业，其法律地位为母公司(也称支配企业)。
2、其组织形态要符合法律规定的公司形态：有限责任公司或股份有限公司。
3、是混合型控股公司。除 对子 公司实际控制外，本身还直接进行经营活动，在法律上必须符合国家有关控股公司的规定。
4、母公司与子公司的基本关系是股东与公司的关系，即母公司是子公司的股东，子公司是独立的 公司法 人。
5、母子公司在持股和特别义务上有法律规定：禁止相互持股(不得反向持股);一般各自独立负债，不存在企业集团的共同债务。在特殊情况下，母公司才对子公司的债务负责(如母公司承诺了担保)。
6、会计制度：(1)母公司必须制作集团结算 报告 ，必须制备集团合并会计报表;(2)合并会计报表仅是用于股东、公众和政府对集团经营状况的了解和掌握;(3)纳税和核算均以集团内各独立法人为单位。
7、管理关系。在从属型联合企业集团中，集团公司代表企业集团实行统一管理。它有权以集团名义行使集团所拥有的权力，但同时也承担集团所负有的义务。一般来讲，在从属型联合企业集团中，集团管理机构应由集团成员自行协商依集团章程而定。集团管理机构往往与集团公司的管理机构是合二为一的(也可以称作合暑办公)。因此，集团公司不仅要追求公司自身的利益，而且要追求和兼顾整个集团的利益，即集团成员的利益。其中，由于母子公司关系的特殊性，子公司有经营自主权，但受母公司控制。母公司对子公司：(1)制定统一的发展战略和长期规划;(2)生产能力的扩大或开拓新经营领域;(3)产权转让和兼并其他公司;(4)子公司董事长和董事的选派。
8、集团公司与子公司以外的集团成员企业的关系，特别是如何实现统一管理依集团章程而确定。[1]
本质特征
(l)集团公司的本质特征是：一种以母子公司关系为基础的垂直型组织体制。集团公司本身具有独立的法人资格，采取法人产权制度形式组成的有限公司或股份有限公司。集团公司是企业集团的核心企业，通常就是母公司，具有独立、有限的民事责任能力。
(2)集团公司由一个母公司与若干个子公司组成。从法律上看，母公司即集团公司本身，它又包括若干子公司及关联企业。其中，子公司是指母公司掌握绝对控股地位(一般持股50%以上)的下属企业;关联企业则指母公司只拥有一般持股关系的参股企业，以及有各种固定性合作关系的企业。总之，母公司只能有一个，而子公司或关联企业可以有多个。
(3)集团公司从内部组织关系来看，母公司以股权产权为纽带，垂直地向下控制其下属企业。包括：拥有全部产权关系的全资子公司(母公司持有100%的股份，也称分公司);拥有一半股权以上的控股子公司(母公司持有51-99%的股份);持有一定比例的参股关联企业(持股25-50%称作质量参股子公司，持股低于25%称作任意参股子公司。这里它就不一定能称母公司了)。通常子公司不能反过来向上持有母公司的股权。
(4)集团公司在产权关系上比较清晰。集团公司一般是由原始发起公司经过不断发展扩张裂变而来的，对内通过投资设立分支企业，对外通过资本证券市场不断购并、控制其他竞争对手或相关企业，因而，母子公司之间血缘关系稳固、组合紧密。
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