薪酬管理（薪酬管理的内容）

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什么是薪酬管理

导语：薪酬管理，是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。

什么是薪酬管理?

薪酬管理是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。

薪酬管理要为实现薪酬管理目标服务，薪酬管理目标是基于人力资源战略设立的，而人力资源战略服从于企业发展战略。

薪酬管理包括薪酬体系设计、薪酬日常管理两个方面。

薪酬体系设计主要是薪酬水平设计、薪酬结构设计和薪酬构成设计;薪酬日常管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环，这个循环可以称之为薪酬成本管理循环。

薪酬设计是薪酬管理最基础的工作，如果薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成等方面有问题，企业薪酬管理不可能取得预定目标。

薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整工作是薪酬管理的重点工作，应切实加强薪酬日常管理工作，以便实现薪酬管理的目标。

薪酬体系建立起来后，应密切关注薪酬日常管理中存在的问题，及时调整公司薪酬策略，调整薪酬水平、薪酬结构以及薪酬构成以实现效率、公平、合法的薪酬目标，从而保证公司发展战略的实现。

一、薪酬管理目标

薪酬要发挥应有的作用，薪酬管理应达到以下三个目标，效率、公平、合法。达到效率和公平目标，就能促使薪酬激励作用的实现，而合法性是薪酬基本要求，因为合法是公司存在和发展的基础。

(1)效率目标

效率目标包括两个层面，第一个层面站在产出角度来看，薪酬能给组织绩效带来最大价值，第二个层面是站在投入角度来看，实现薪酬成本控制。薪酬效率目标的本质是用适当的薪酬成本给组织带来最大的价值。

(2)公平目标

公平目标包括三个层次，分配公平、过程公平、机会公平。

分配公平是指组织在进行人事决策、决定各种奖励措施时，应符合公平的要求。如果员工认为受到不公平对待，将会产生不满。

员工对于分配公平认知，来自于其对于工作的投入与所得进行主观比较而定，在这个过程中还会与过去的工作经验、同事、同行、朋友等进行对比。分配公平分为自我公平、内部公平、外部公平三个方面。自我公平，即员工获得的薪酬应与其付出成正比;内部公平，即同一企业中，不同职务的员工获得的薪酬应正比于其各自对企业做出的贡献;外部公平，即同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应基本相同。

过程公平是指在决定任何奖惩决策时，组织所依据的决策标准或方法符合公正性原则，程序公平一致、标准明确，过程公开等。

机会公平指组织赋予所有员工同样的发展机会，包括组织在决策前与员工互相沟通，组织决策考虑员工的意见，主管考虑员工的立场，建立员工申诉机制等。

(3)合法目标

合法目标是企业薪酬管理的最基本前提，要求企业实施的薪酬制度符合国家、省区的法律法规、政策条例要求，如不能违反最低工资制度、法定保险福利、薪酬指导线制度等的要求规定。

二、薪酬模式

1、以职位为基础的薪酬模式

岗位薪酬模式即通过对岗位的职责、劳动强度、劳动条件等因素的测评，按岗位相对价值的高低来决定员工的工资水平，以岗定薪，易岗易薪。公司通常会成立专门的岗位测评小组或聘请咨询公司来对内部的所有岗位进行评估，得出每个岗位的薪点，并按薪点数的大小对岗位进行排序、归类，形成岗位工资等级体系。很多企业采用职务工资制度，它实际上是岗位工资的一种特殊形式。因为在对岗位进行测评的因素中，岗位职责是决定性的，而职务体系则在很大程度上反映了岗位职责的大小。通过职务等级的划分，对岗位进行了粗线条的划分。职务工资模式大体上反映了不同职务等级的员工为公司创造的相对价值的不同，但对于同一职务级别不同岗位的员工所做的贡献没有明确划分。

2、以能力为基础的薪酬模式

能力薪酬是指企业根据员工所具备的能力或是任职资格来确定其基本的薪酬水平，对人不对事，其中基于岗位的能力占了岗位薪酬总额的绝大部分;员工能力的高低和薪酬、晋升相挂钩;其设计的假设前提是能力高的一定取得高的’绩效，使员工能够认识到高能力会取得高绩效;薪酬随着能力提高而提高，能力最高者其薪酬也最高;管理者关注的是员工能力价值的增值。以能力为基础的薪酬模式的能力不是一般意义上的能力，而是能够预测的优秀绩效的特定能力组合的，是建立在比技能薪酬体系更为广泛的知识、技能、自我认知、人格特征、动机等综合因素基础上薪酬上的基础薪酬体系。这种能力的薪酬体系特别适合高新技术企业和知识型企业，符合企业建立学习型组织的要求[4] 。

3、以绩效为基础的薪酬模式

基于岗位的薪酬模式假设，静态岗位职责的履行必然会带来好的结果，在环境不确定性极大、变革成为常规的今天，这种假设成立的条件发生了极大的变化。企业要求员工根据环境变化主动设定目标，挑战过去，只是正确地做事已经不能满足竞争的需要，企业更强调做正确的事，要结果，而不是过程。因此，通过对员工的任务完成情况、工作行为、态度等一系列的考核指标评价来确定其薪酬。伯特咨询认为，其依据可以是企业整体的绩效，部门的整体绩效，也可以团队或者个人的绩效。具体选择哪个作为绩效付酬的依据，要看岗位的性质。总起来说，要考虑多个绩效结果。绩效付酬导向的员工行为很直接，员工会围绕着绩效目标开展工作，为实现目标会竭尽全能，力求创新，“有效”是员工行为的准则，而不是岗位付酬制度下的保守和规范。实际上，绩效付酬降低了管理成本，提高了产出。基于绩效的薪酬体系在企业被普遍使用，尤其是市场化程度比较高、竞争比较激烈的行业，这种薪酬模式更为适用。

薪酬管理都包含什么？

薪酬管理，就是企业对本企业员工薪酬的支付标准、发放水平和要素结构进行确定、分配和调整的过程。

在这一过程中，企业必须就薪酬水平、薪酬结构、薪酬体系、薪酬形势以及特殊员工群体的薪酬作出决策。同时，作为一个持续的组织过程，企业还要持续不断的制定薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统的有效性进行评价后予以改善。

企业薪酬管理主要包含以下几个方面：

1）薪酬的目标管理，

即薪酬怎样支持企业的战略，适应企业现实和未来的发展，又该如何满足员工的需要。

2）薪酬的水平管理，

即薪酬要满足内部一致性和外部竞争性的要求，并根据员工绩效、能力特征和行为态度进行动态调整，包括确定管理团队、技术团队和营销团队薪酬水平，确定跨国公司各子公司和外派员工的薪酬水平，确定稀缺人才的薪酬水平以及确定与竞争对手相比的薪酬水平。

3）薪酬的体系管理，

这不仅包括基础工资、绩效工资、期权期股的管理，还包括如何给员工提供个人成长、工作成就感、良好的职业预期和就业能力的管理。

4）薪酬的结构管理，

即正确划分合理的薪级和薪等，正确确定合理的级差和等差，还包括如何适应组织结构扁平化和员工岗位大规模轮换的需要，合理地确定工资宽带。

5）薪酬的制度管理，

即薪酬决策应在多大程度上向所有员工公开和透明化，谁负责设计和管理薪酬制度，薪管理的预算、审计和控制体系又该如何建立和设计，薪酬的评估和沟通如何进行。

总之，一个企业里做好薪酬管理，可以为企业的发展创造一个公平、透明化的工作氛围，通过确定薪酬方面管理使得管理更加科学、规范化的，更能激发员工的工作潜力。

问答内容节选自《薪税师（二级）》考试教材

什么是薪酬?薪酬管理的基本流程?

一、薪酬的定义

薪酬是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。狭义的薪酬指货币和可以转化为货币的报酬。广义的薪酬除了包括狭义的薪酬以外，还包括获得的各种非货币形式的满足。

二、薪酬管理的基本流程：

1、职位分析

任何制度的建立都需要结合企业的实际经营状态、经营目标，脱离了企业的实际情况那么一切流程的制定将失去它的意义。所以，企业制定薪酬福利管理需要先对人员的职位进行分析，明确部门职能和职位关系，最好让人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。

2、职位评价

薪酬福利的公平、公正是管理的基础。然而，每个企业的各个职位的职责不同，有可能会导致薪酬比例有所差异。所以，为了让薪酬福利公平，需要对同个岗位不同职位的职能进行评价，同时以职位说明书作为依据。

3、薪酬福利定位

4、薪酬福利结构

薪酬福利结构并不是盲目的进行谱写，而是需要根据多方面进行考虑，如技能、绩效、职位工资等等，同时也需要结合人才的资质等多方面进行评估，确保薪酬福利结构流程合理。

5、实施和修正

企业在不断的发展，薪酬福利管理并不是一成不变的，也是需要不断的修正，才可以适应企业的步伐和满足员工的需求。所以，要求HR做好薪酬福利台账，设计一套好的测算方法

薪酬管理包括哪些内容？

薪酬管理包括如下内容：

1、薪酬的目标管理，即薪酬应该怎样支持企业的战略，又该如何满足员工的需要。

2、薪酬的水平管理，即薪酬要满足内部一致性和外部竞争性的要求，并根据员工绩效、能力特征和行为态度进行动态调整，包括确定管理团队、技术团队和营销团队薪酬水平，确定跨国公司各子公司和外派员工的薪酬水平，确定稀缺人才的薪酬水平以及确定与竞争对手相比的薪酬水平。

3、薪酬的体系管理，这不仅包括基础工资、绩效工资、期权期股的管理，还包括如何给员工提供个人成长、工作成就感、良好的职业预期和就业能力的管理。

4、薪酬的结构管理，即正确划分合理的薪级和薪等，正确确定合理的级差和等差，还包括如何适应组织结构扁平化和员工岗位大规模轮换的需要，合理地确定工资宽带。

5、薪酬的制度管理，即薪酬决策应在多大程度上向所有员工公开化和透明化，谁负责设计和管理薪酬制度，薪酬管理的预算、审计和控制体系又该如何建立和设计。

薪酬管理的基本内容有哪些

我们经常谈到薪酬管理，但是薪酬管理包括哪些方面呢？那么薪酬管理的基本内容又有哪些?下面和我一起来看看。希望对大家有所帮助。

1.工资总额的管理

工资总额管理不仅包括工资总额的计划与控制，还包括工资总额调整的计划与控制。国家统计局对于工资总额的组成有明确的界定，确定工资总额的组成是：

工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴和补贴+加班加点工资+特殊情况下支付的工资

事实上，对于国家来说，工资总额的准确统计是国家从宏观上了解人民的收入，衡量员工的生活水平，计算离退休金、有关保险金和经济补偿金的重要依据;对于企业来说，工资总额是人工成本的一部分，是企业掌握人工成本的主要信息来源，是企业进行人工成本控制的重要方面。因此，必须充分认识工资总额统计核算的重要性。

由于工资总额的各项组成均与企业经济效益等因素直接相关，工资总额的调整在所难免，因此，确定工资总额调整的幅度也是十分重要的。

工资总额的管理方法，首先考虑确定合理的工资总额需要考虑的因素，如企业支付能力、员工的生活费用、市场薪酬水平以及员工现有薪酬状况等，然后计算合理的工资总额，可以采用工资总额与销售额的方法推算合理的工资总额，或采用盈亏平衡点方法推算合理的工资总额，还可以采用工资总额占附加值比例的方法来推算合理的工资总额。

2.企业内部各类员工薪酬水平的管理

要明确界定各类员工的薪酬水平，以实现劳动力与企业之间公平的价值交换，这是薪酬管理的重要内容。正确的做法是，哪类员工对企业的贡献大，他从薪酬中得到的回报就应当愈多，哪类员工对企业的贡献小，他从薪酬中得到的回报就应当少，以示公平。

3.确定企业内部的薪酬管理制度

企业薪酬制度管理包括工资结构管理，即确定不同员工的薪酬构成项目以及各薪酬项目所占的比例;还包括薪酬支付形式管理，即确定薪酬计算的基础，是按照劳动时间计算还是按照生产额(量)、销售额(量)计算。

不同的企业薪酬制度有不同的适用对象和范围，它们有的简单，有的复杂，关键是要选择与企业发展战略、实际情况相适应的薪酬制度。

4.日常薪酬管理工作

日常薪酬管理工作具体包括：开展薪酬调查，统计分析调查结果，制定薪酬计划，适时计算、统计员工的薪酬及薪酬调整。

行为因素影响所有类型的薪酬。许多人工作都是为了获取报酬。除了在志愿者组织里，人们总期望自己的努力可以获得平等的报酬。不管是基本薪酬、可变薪酬还是福利，员工对公平报酬的看法都会影响到他们的绩效以及他们如何看待自己的工作和老板。

薪酬管理的’其他内容

1.薪酬的目标管理，即薪酬应该怎样支持企业的战略，又该如何满足员工的需要;

2.薪酬的水平管理，即薪酬要满足内部一致性和外部竞争性的要求，并根据员工绩效、能力特征和行为态度进行动态调整，包括确定管理团队、技术团队和营销团队薪酬水平，确定跨国公司各子公司和外派员工的薪酬水平，确定稀缺人才的薪酬水平以及确定与竞争对手相比的薪酬水平;

3.薪酬的体系管理，这不仅包括基础工资、绩效工资、期权期股的管理，还包括如何给员工提供个人成长、工作成就感、良好的职业预期和就业能力的管理;

4.薪酬的结构管理，即正确划分合理的薪级和薪等，正确确定合理的级差和等差，还包括如何适应组织结构扁平化和员工岗位大规模轮换的需要，合理地确定工资宽带;

5.薪酬的制度管理，即薪酬决策应在多大程度上向所有员工公开和透明化，谁负责设计和管理薪酬制度，薪酬管理的预算、审计和控制体系又该如何建立和设计。

薪酬管理（一）

一、薪酬的基本概念

（一）薪酬的概念

薪酬是员工为企业提供劳动而得到的各种货币与实物报酬的总和，包括工资、福利、社会保险、企业补充保险等各种直接或间接的报酬。

薪酬有不同表现形式，如精神的与物质的，有形的与无形的，货币的与非货币的，内在的与外在的等。

薪酬分为货币薪酬和非货币薪酬。

货币薪酬分为直接薪酬和间接薪酬，直接薪酬：基本工资、绩效工资、奖金、津贴等。

间接薪酬：社会保险、员工福利、股票期权等。

非货币薪酬：与职业发展有关的，晋升机会、职业保障、自我发展、弹性工时、决策参与、工作挑战性、自我成就感等等。  与工作环境有关的，组织声誉、领导魅力、友善的同事、办公条件、交友的机会等等。

（二）薪酬的功能

1.薪酬对企业的功能

（1）增值功能；（2）控制企业成本；（3）改善经营绩效；（4）塑造企业文化；（5）支持企业变革；（6）配置功能；（7）导向功能。

2.薪酬对员工的作用

（1）保障功能；（2）激励功能；（3）社会信号功能

3.薪酬对社会的作用。对劳动力资源的再配置

二、薪酬管理的内容

薪酬管理包括薪酬体系设计（基础工作）、薪酬日常管理（重点工作）两个方面。

薪酬体系设计主要是薪酬水平设计、薪酬结构设计和薪酬构成设计；薪酬日常管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组织的循环，这个循环可以被称为薪酬成本管理循环。

（一）企业员工工资总额管理

工资总额管理不仅包括工资总额的计划与控制，还包括了工资总额调整的计划与控制。

工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴与补贴+加班加点工资+特殊情况支付的工资

确定合理的工资总额需要考虑的因素：企业支付能力、员工的生活费用、市场薪酬水平、员工现有薪资状况等。

（二）员工薪酬水平的控制

企业要明确界定各类员工的薪酬水平，以实现劳动力与企业之间公平的价值交换。这是薪酬管理的重要内容。

还必须根据劳动力市场的供求关系以及社会消费水平的变化，以及对企业员工整体薪酬水平适时地进行调整。

（三）企业薪酬制度设计与完善

包括工资结构设计完善和工资等级标准设计、薪酬支付形式设计

（四）日常薪酬管理工作

1.开展薪酬的市场调查，统计分析调查结果，写出调查分析的报告。、

2.制定年度员工薪酬激励计划，对薪酬计划执行情况进行统计分析。

3.深入调查了解各类员工的薪酬状况，进行必要的员工薪酬满意度调查。

4.对报告期内人工成本进行核算，检查人工成本计划的执行情况。、

5.根据企业薪酬制度的要求，结合各部门绩效目标的实现情况，对员工的薪酬做必要的调整。

三、市场薪酬调查的基本概念

（一）市场薪酬调查的种类

1.从调查方式来看，薪酬调查可以分为正式调查和非正式薪酬调查

2.从进行薪酬调查的主体来看，薪酬调查又可分为政府的调查、行业的调查、专家协会或者企业家联合会的调查，以及企业自己组织的多种形式的薪酬调查。

3.从调查的组织者来看，正式调查可以分为三类，商业性薪酬调查、专业性薪酬调查、政府薪酬调查。

（二）市场薪酬调查的作用

1.为企业调整员工的薪酬水平提供依据。

2.为企业调整员工的薪酬制度奠定基础。

3.有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势。

4.有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力。

（三）薪酬市场调查报告

1.薪酬报告包括调查对象的基本资料和相关薪酬数据。具体内容分为两部分：（1）薪酬调查概述；（2）薪酬数据统计资料

2.外部薪酬调查报告的应用

企业在使用外部薪酬调查的结果时，应注意以下问题：（1）薪酬报告不是万能的，薪酬调查的结果对企业来说永远是参考；（2）对应职责而不是对应职位进行数据比较；（3）科学看待数据结果。

四、薪酬水平的市场定位

（一）分析市场行情，谋划薪酬水平的市场定位

薪酬水平的市场定位策略：1.市场领先策略，企业的薪酬水平高于市场平均水平，向75分为甚至90分为看齐；（2）市场跟随策略，向50分位看起；（3）市场滞后策略，向25分位看齐；（4）混合策略，根据职位类型或者员工类型分别来制定不同的薪酬水平策略。

（二）分析企业特征，进行薪酬水平的市场定位

1.根据企业所处的行业进行薪酬水平的市场定位。

2.根据企业在行业中的地位进行薪酬水平的市场定位。

3.依据企业不同的发展阶段进行薪酬水平的市场定位。

五、薪酬市场调查的基本程序

（1）确定调查目的

调查结果可以分为以下工作：整体薪酬水平的调整，薪酬差距的调整，薪酬晋升政策的调整，具体岗位薪酬水平的调整等。

（二）确定调查范围

1.确定调查的企业（可比性）

（1）同行业中同类型的其他企业

（2）其他行业中有相似相近工作岗位的企业

（3）与本行业雇佣同一类的劳动力，可构成人力资源竞争对象的企业

（4）在本地区同一劳动力市场上招聘员工的企业

（5）经营策略、信誉、薪酬水平和工作环境均和乎一般标准的企业

注意，管理岗位抽样样本数=普通岗位抽样样本数*2

2.确定调查的岗位

应在工作性质、岗位职责、工作权限等方面，与本企业需调查的岗位有可比性

3.确定需要调查的薪酬信息。（敏感信息规避）

（1）与员工基本工资相关的信息（基本工资形式、工资浮动范围）

（2）与奖金相关的信息（年终奖、利润分享）

（3）股票期权等长期激励计划

（4）与企业各种福利计划相关的信息

（5）与薪酬政策诸方面有关的信息。例如公司加班方面的政策、试用期长短、新毕业生的起薪点等等

4.确定调查的时间段

（三）选择调查方式

1.常用的调查方式

（1）企业之间相互调查

适用范围：那些有着良好的对外关系的企业。优点：简单易行，省时省力

（2）委托中介机构进行调查

适用范围：当企业需要确定薪酬水平的岗位难以在类似企业中找到对等岗位时，或者该企业属于新兴行业时。

优点：时间短，质量高，数据全

缺点：费用高

（3）采集社会公开信息

缺点：针对性不强，只能用于对宏观的把握和参考

（4）调查问卷

适用于大量的、复杂的岗位

2.工作内容相同的同种岗位薪酬不同的原因

（1）岗位对不同企业的价值和贡献大小不同。

（2）特定企业的的企业文化、管理理念和薪酬策略不同。

（3）在职者在该岗位上的时间长短不同。

（4）在职者在该岗位的浮动范围内的哪一个点上不确定。

（5）不同行业有不同惯例

（6）不同企业所处地理位置与劳动力市场存在明显差异

（四）薪酬调查数据的统计分析

1.数据排列法

2.频率分析法

3.趋中趋势分析。（1）简单平均法；（2）加权分析法；（3）中位数法

4.离散分析。（1）百分位法；（2）四分位法。

5.回归分析法

6.图表分析法

（五）撰写薪酬调查报告

六、薪酬调查的主要方法

1.问卷调查法。（使用频率最高）

2.面谈调查法。（专业的咨询或者市场调研机构通常采用此办法）

3.文献收集法。（针对性不强，信息过时）

4.电话调查法。（高效快捷、操作方法简单）

七、薪酬市场调查问卷的设计（填写问卷时间不宜超过半小时）

1.明确薪酬调查问卷要调查的内容，再设计表格。

2.确保表格中每个调查项目都是必要的

3.请同事填写表格样本，倾听反馈意见，了解表格设计是否合理

4.要求语言标准，问题简单明确

5.把相关的问题放在一起

6.尽量采用判断式提问

7.保证留有足够的填写空间

8.使用简单的打印样式，有条件的可采用电子问卷形式

9可注明填表须知

10.充分考虑信息处理的简便性和正确性

一、薪酬满意度调查的内容

1.员工对薪酬的满意度。

2.员工对薪酬结构、比例的满意度。

3.员工对薪酬差距的满意度。

4.员工对薪酬决定因素的满意度。

5.员工对薪酬调整的满意度。

6.员工对薪酬发放方式的满意度。

7.员工对工作本身的满意度。

8.员工对工作环境的满意度。

二、影响员工薪酬满意度的因素

1.薪酬管理政策。

2.员工对薪酬的期望值。

3.薪酬制度的公平性。

4.边际效应规律。

5.员工职业生涯的阶段。

三、薪酬满意度调查的程序

1.确定调查对象。

2.确定调查方式。

3.确定调查内容。

四、薪酬满意度调查表的设计

一、岗位分类与分级的概念

（一）岗位分类与分级的内涵

（二）岗位分类的几个基本概念

1.职系。岗位序列

2.职组。若干职系所构成的岗位群

3.职门。若干职组的集合

4.岗级。同一职系中，相近工作岗位的集合

5.岗等。

（三）岗位分类的相关概念

1.岗位分类与职业分类是特殊性与一般性的关系。

2.岗位分级与岗位分类是工商企业和国家政府机关对同一概念的不同称谓。

3.岗位分级与品位分类存在着本质的不同。

（1）分类标准不同。

（2）分类依据不同。

（3）适用范围不同。

二、岗位分类的基本功能

1.岗位分类为员工提供了明确的晋升路线选择和个人在组织中职业发展的阶梯。

2.实行岗位分类，为企业合理定编定岗提供了依据。

三、岗位分类的基本要求

1.根据系统性原则，进行横向归类，找出岗位之间的本质联系，将关键业务要素相似的岗位归为一类。

2.岗位分类的结构要合理。

3.岗位分类的依据是客观存在的事。

4.岗位分类反应了岗位工作诸因素上的差别。

5.岗位分类一般是静态分类。

四、岗位分类的缺陷

1.适用范围相对较窄。

2.结构严密。

3.需要投入一定的人力、财力，整个过程需要有经验的专家参与。

五、岗位横向分类

（一）岗位横向分类的原则

1.单一原则。

2.程度原则。以归属程度最高的那一类为准。

3.时间原则。以占时间较多的那一类岗位类别为准。

4.选择原则。依照此岗位主管领导的意见为准则。

（二）岗位横向分类的依据

（三）岗位横向分类的要求

1.岗位分类的层次宜少不宜多。

2.直接生产人员岗位的分类应依据劳动分工与协作来确定；管理人员岗位的分类应依据具体的职能来划分。

3.大类、小类的数目多少与划分的粗细程度有关。

六、岗位分类的主要步骤

1.岗位的横向分类。

2.岗位的纵向分类。

3.根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书

4.建立企业岗位分类图表。

七、岗位横向分类的步骤与方法

（一）岗位横向分类的步骤

1.将企事业单位内全部岗位，按照工作性质分为若干大类，即职门。

2.将各职门内的岗位，根据工作性质的差异再进行细分，将大类分为中类，即职组。

3.再将职组内的岗位再细分，即职系。

（二）岗位横向分类的方法

1.按照岗位承担着的性质及特点，对岗位进行横向的区分。

2.按照岗位在企业生产过程中的地位和作用划分。

八、岗位纵向分级的步骤与方法

（一）岗位纵向分级的步骤

1.按照预定标准进行岗位排序，并划分岗级。

2.统一岗等。

（二）生产性岗位的纵向分级方法

1.选择岗位评价要素。

2.建立岗位要素指标评价标准表。

3.按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级。

4.根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等。

对技术工种岗位和熟练工种岗位统一列等的方法：（1）经验判断法；（2）基本点数换算法；（3）交叉岗位换算法

（三）管理性岗位的纵向分级的方法

1.精简企业组织结构，加强定员定岗定编管理，对企业岗位进行科学改进。

2.对管理岗位进行横向分类。

3.评价要素的项目分档要多，岗级数目多于直接生产岗位的岗级数目（一般为1.4-2.6倍）。

4.对管理岗位划岗归级后，对管理岗位进行统一列等，从而建立管理类、技术类以及事务类之间对应的关系。