随着集团的扩张及央企并购重组的趋势，为异地甚至海外分公司提供结算服务对于**公司已经是越来越“力不从心”，现有结算服务型模式已经无法满足异地成员单位的需要，结算模式的改革势在必行。结算模式改革应尽量利用商业银行的结算服务，发挥商业银行网点多、信息系统完善等特点，回避或减少资金清算及现金收付等业务，让银行成为**公司的结算中心。**公司把集中上来的资金进行管理和运作，把人力资源投入到理财和投资业务，实现**公司效益最大化。
一、**公司结算模式的现状与问题
**公司的结算模式分为服务型结算模式和资金管理型结算模式，服务型结算模式就是**公司直接面对成员单位提供全面的日常结算服务，并配合集团进行资金管理，商业银行只作**公司的清算行，不直接对集团成员单位做结算服务，集团成员的结算账户开设在**公司，成员单位的账户体系由**公司设计，成员单位所有支付结算都要经过**公司办理，这种结算模式**公司要配备非常多的日常结算人员，风险大、投资和后继费用都很大，加之**公司所用结算系统要与银行结算系统进行系统对接，存在与银行结算系统相匹配的问题，**公司的结算系统存在不断随银行结算系统更新而升级更新的问题，否则结算业务受到一定限制，这给**公司的信息化建设带来很多困扰。资金管理型结算模式就是商业银行负责集团成员单位的日常结算，**公司不开设接票据的柜台，由银行直接为成员单位办理日常服务，**公司对集团成员支付从银行数据库存中获取集团成员单位的资金数据并进行管理。在这种模式下**公司可以规避结算风险、减少投入，降低人工成本和系统后续维护成本。
**公司目前实行的是服务型结算模式，是多年来**公司花费大量人力、物力进行技术和资金积累完成的，也为**公司的资金集中管理和服务做出了巨大贡献，但是随着银行技术的发展，已经有些落后并且每年服务费、运行成本和后续成本都比较高，运行风险也太大，过于关注结算过程，没有实现资金集中的主要目标，也没有利用数据共享的技术，做到利用银行数据进行跨平台和跨数据库管理。当前宏观面的CPI由负转正和银行投放过快，央行必将在未来一段时期收缩流动性，**公司也就面临资产波动及流动性的困境问题，资本约束和资金约束成为**公司未来发展的瓶颈，加上与同业的竞争，使靠贷款利差生存的**公司越来越困难，**公司有一半以上的人员和费用都消耗在结算服务上，真正进行信贷、理财、金融创新业务的管理人员所占比例不多，公司应把有限的人力资源和资金资源用在产生盈利的金融业务中，把结算型服务模式改变为资金管理型模式，从关注资金过程管理到关注结果管理，将结算上的人员转岗到价值增值的金融业务领域，进行金融研究和创新，促进**公司综合化、全能化方向发展，延伸**公司的服务链和价值链。
随着各银行资金集中平台的完善和技术的进步，以及集团并购重组使其业务和收入的多样性、地区分布的广域性、组织结构和产权结构的复杂性，使得资金的流动变得更加难以准确预测和控制，集团在生产经营过程中发生的大量资金流入和流出，而产生的各个成员单位的资金盈余和短缺中，找到降低企业集团的资金成本、提高资金使用效率途径，成为**公司研究和管理集团资金的首要任务，并在资金管理中发挥**公司作为集团金融行业的职能，在金融创新的同时提高集中资金的增值能力，增加**公司盈利水平促进集团金融产业的发展是历史的必然，也是**公司生死存亡的重要课题。从现状来看，现在的这种结算型服务模式已越来越不适应集团的状况，必须进行结算模式的改革。
二、由结算服务型结算模式向资金管理型结算模式转变。
全球500强企业中有大部分都有自己的**公司。美国的**公司在消费贷款市场上长期占近20%份额，通用电器**公司创造的利润占其总利润的40%以上，其**公司的盈利能力可以与花旗银行相媲美。目前**公司实行的以传统银行业务为主导的未来竞争能力不强的结算服务型模式，随着银行的服务水平和技术水平逐步提高，以及来自国外金融机构竞争的冲击，**公司目前的结算服务型模式将面临严峻挑战。**公司是集团资金管理单位，承担着集团大额联签和预算控制的责任，其资金来源于集团，并服务于集团，与集团各成员单位密不可分;同时，它除了对集团资金进行管理和服务以外还有更广更深的作用和发展空间，它既是集团的非银行金融机构，更应是集团全面发展而作为资本运作的一个平台，只有不断创新金融产品和运用恰当的金融工具发展投资和理财业务才能克服当前**公司市场的单一性，引进战略投资者，做大资产规模，打造自己有核心竞争力的保险、证券、信托、金融等等产品、发展中间业务，为集团提供包括融资、市场信息、风险管理、重组并购、上市等全方位的金融服务，实现对集团发展的全过程动态跟踪服务，用信贷业务成为撬动客户投资业务和留住客户的手段，通过对客户提供以投资为主的综合服务增加非利息收入，稳定客户的贡献度，使其真正成为集团金融资本与产业资本有机结合的纽带，成为集团利润的一个利润新增点。
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