在我们接触的众多咨询客户中，经常会遇到把股权激励当作是一种额外的奖励给员工的企业负责人。奖励是针对员工过去贡献的一种行为，而股权激励这四个字的关键在于激励，激励更多的是面向未来，如何让员工保持持续的动力，为企业创造更大的发展空间才是核心。
广州一位做餐饮的田老板找到我们说：老师，我们做了 20 年的企业，我以前也听了的别人的股权课，2011 年我们自己按照自己的想法给了员工股权，确实对我们的企业也起了很大的帮助作用，但现在总感觉给的不对劲，不能说没有效果，但效果不很明显，员工动力不是很足，你帮我们诊断一下，我们自己处理不了，这是专业问题。
站在梯子上的商人的合成形象
我们到企业实地走访，发现该企业的激励方案如下：
2011 年的股改，让店里工作的店长、厨师长、总部人员掏钱买了股份，这些人入股之后动力当时很足，企业发展也比较快，这些人也挣到了钱。
后来的 2012 年底，赶上“国八条”，饭店生意受影响，企业也在谋求转型，同时又开了不同的品类，饭店的规模扩大，但效益不是很好。公司这几年一直在转型，但不是很理想。
►目前企业碰到的问题如下：
1、2011 年入股的店长、厨师长有的还在原店面，但有的已经去了新店，但这些入股的店长、厨师长的股份，仍在原店，因为新开的店生意不是很好，这些店长，厨师长反而在新店面没有股份；
2、还有一部分入股的店长、厨师长到总部做管理层了，股份依然在店面保留；
3、原入股店长、厨师长有的去负责公司新的项目，但新的项目因为效益不好，没有股份，同时老店的股份还保留；
4、总部的后勤人员有股份，但总部的人员在单店的股份太少，总部人员又不在单店上班，无法左右单店的业绩，对总部的人来讲，该股份类同鸡肋，弃之可惜，食之无味，也没有起到激励效果；
5、店长、厨师长普遍反映，原股份比例太少，起不到很好的激励效果，应当加大激励力度，因为在这个年龄，上有老，下有小，正是花钱的时候，并且表示，愿意承担投资亏损的责任，愿意和公司一起发展。
我们了解完情况后，我和田老板沟通，我说你的股权确实到了不改不行的地步，原来的股权适合当时的情形，也确实对企业发展起了助推作用，但现在社会竞争更加激励，你的激励也必须与时俱进，而你的股权激励方案让员工感觉就是奖励，是论功行赏，老员工得到了好处，但新员工却没有收益。企业分了钱，但没有起到应有的激励效果。
股权激励不是股权奖励，奖励是对员工过去劳动成果的肯定，比如给员工发的工资，奖金，这是奖励的一部分，是面向过去劳动结果的，但激励是面向未来，鼓励员工更好地去创造的，要给到能干的人股权，才能更好的调动优秀人员的潜能。
►我们最后的调整思路：
1、梳理公司的战略、管理架构、岗位职责，定岗定责，避免大锅饭；
2、原来入股的店长、厨师长，但现在不在店面上班的，股份保留二分之一，剩余的股份应当转让至在该店工作的店长、厨师长；
3、现在在职的店长、厨师长应拥有店面股份，并且要向店长、厨师长倾斜，这样才能保证一线奋斗着的动力，也符合公平原则；
4、在新的事业部的负责人应当拥有新的事业部的股权；
5、总部人员可以拥有店面的股权，但不应过大。总部对于门店应该是支持作用。
通过今天的案例，我想诸位企业家朋友应该明白，企业不是家，不能一味的没有原则的对员工好。股权激励不是奖励，一定是让员工在其贡献的岗位享有股权，在岗位上没有贡献的员工，其股权应当减少或者取消。
股权方案应当是与时俱进的，动态的，不是静止不变的，并且股权方案应当事先设定好调整和退出的规则，如果股权方案中只能进不能退，对员工没有考核，没有压力，有可能就是死水一潭，没有动力。
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