绩效考核管理办法有哪些
导语：绩效管理是以目标为导向，将企业将要达成的战略目标层层分解，通过对员工的工作表现和工作业绩进行考核和分析，改善员工在组织工作中的行为，充分发挥员工的潜能和积极性，更好地实现企业的各项目标的程序和方法。绩效管理是一个有计划、有准备、有指导、有沟通的循环过程，既重视结果，亦重视行为，绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。
绩效考核管理办法有哪些
考核原则：
(1)考核坚持逐级考核的原则;
(2)考核坚持公平、公正的原则;
(3)坚持以提高员工、部门及公司整体绩效为目的，持续改进的原则。
绩效考核适用范围：
(1)劳动合同的续签、终止及解除;核发效益工资。
(2)调职、调薪;
(3)合理配置人员;
(4)教育培训、自我开发，提高工作业绩;
(5)除试用期、劳务人员不参加绩效考核外，其他人员均参加绩效考评。
绩效考核的工作及实施：
绩效考核的周期为季度考核，工作以实质业绩作为衡量标准;员工的绩效考核由人力资源部负责组织、实施。
绩效考核的实施：
1.明确任务目标及衡量标准：在完成工作任务的`情况下做为海量标准，双方签字确认后交人力资源部备案。
2.期中修正：考虑环境因素，最终经主管领导及总经理批准。
3.考核期末确定目标考核评语，其程序为：员工自评、直接上级评价、考核面谈，双方达成一致后签字确认。
考核结果进行审核：
各公司中层以上管理人员考核结果经总经理审核批准后，交人力资源部备案;员工考核结果经考核者与被考核者确认后，交人力资源部备案。
考核结果的反馈：
客观将考核结果如实反馈给被考核者，听取被考核者个人意见，并作记录，及时索取员工意见，工作改进的地方。
考核内容及成绩计算方法：
(1)考核成绩=该季度目标业绩考核成绩*80%+工作表现考核成绩*20%。
(2)工作目标方面：绕公司目标管理总体思路，考核季度内工作业绩目标、工作计划各项指标的完成情况，各项考核要素分值之和为100，占季度考核成绩的80%;工作表现方面：各项考核要素分值之和为100，占季度考核成绩的20%。
在考核期内，凡有下列情况之一者其考核成绩不得列为96—100分。
(一)所请各假(不包括公假)合计数超过十五个工作日者。
(二)有旷工行为者。
(三)受到公司各类处罚者。
考核后果：
1.连续两次季度考核成绩为C级或年度内一次季度考核成绩为D级，工资降一级。年度内两次季度考核成绩为D级，视为不合格，解除劳动合同。
2.考核期间，如果考核者遇到人事调动，被调离现职务，则考核者所担当的考核工作，进行到被调离日为止，由现任者担当考核者，把工作继续进行下去。
3.在考核期间，被考核者如果因人事变动而调离原部门时则绩效考核原则上由新部门进行，如果调入新单位不满1个月，则由原单位进行考核。
绩效考核管理办法考虑的要点：
绩效考核管理制定的目的、适用范围、权责单位、管理单位 、考核权责、考核规定，保障考核的公平性，通过人力资源部督导复查，对绩效考核结果进行监督。
绩效管理有哪些考核办法
导语：什么是绩效考核?所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
绩效管理有哪些考核办法
其主要方法如下：
1、图尺度考核法(Graphic Rating Scale，GRS)：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。
2、交替排序法(Alternative Ranking Method，ARM)：是一种较为常用的排序考核法。其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。
3、配对比较法(Paired Comparison Method，PCM)：是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。
4、强制分布法(Forced Distribution Method，FDM)：是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。
5、关键事件法(Critical Incident Method，CIM)：是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上(每季度，或者每半年)与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。
6、行为锚定等级考核法(Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS)：是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。
7、目标管理法(Management by Objectives，MBO)：目标管理法是现代更多采用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。
绩效考核的方法
一、写实考评法
实绩统计法
现场观察法
调查询问法
行为记录法
能力记录法
表现记录法
所受指导记录法
过失记录法
印象评价法
普洛夫斯特法
关键事件法
二、绝对考评法
等级考评法
评级量表法
等级择一法
分数考评法
减分考评法
正负考评法
评价赋分法
成果记分法
要素图示法
评语表达法
作业标准法
三、相对考评法
成果评定法
个体排序法
配对比较法
强制分布法
人物比较法
绩效考评的`形式
1.按考评时间分类
按考评时间的不同，可分为日常考评与定期考评。日常考评。指对被考评者的出勤情况、产量和质量实绩、平时的工作行为所作的经常性考评;定期考评。指按照一定的固定周期所进行的考评，如年度考评、季度考评等。
2.按考评主体分类
按考评主体的不同，可分为主管考评、自我考评、同事考评和下属考评。
(1)主管考评。指上级主管对下属员工的考评。这种由上而下的考评，由于考评的主体是主管领导，所以能较准确地反映被考评者的实际状况，也能消除被考评者心理上不必要的压力。但有时也会受主管领导的疏忽、偏见、感情等主观因素的影响而产生考评偏差。
(2)自我考评。指被考评者本人对自己的工作实绩和行为表现所作的评价。这种方式透明度较高，有利于被考评者在平时自觉地按考评标准约束自己。但最大的问题是有“倾高”现象存在。
(3)同事考评。指同事间互相考评。这种方式体现了考评的民主性、但考评结果往往受被考评者的人际关系的影响。
(4)下属考评。指下属员工对他们的直接主管领导的考评。一般选择一些有代表性的员工，用比较直接的方法，如直接打分法等进行考评，考评结果可以公开或不公开。
(5)顾客考评。许多企业把顾客也纳入员工绩效考评体系中。在一定情况下，顾客常常是惟一能够在工作现场观察员工绩效的人，此时，他们就成了最好的绩效信息来源。
3.按考评结果的表现形式分类
按考评结果的表现形式的不同，可分为定性考评与定量考评。定性考评的结果表现为对某人工作评价的文字描述，或对员工之间评价高低的相对次序以优、良、中、及、差等形式表示;定量考评的结果则以分值或系数等数量形式表示。
绩效考核管理办法是什么？
绩效考核管理办法是考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。
是企业绩效管理中的一个环节，常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等，主流商业管理课程如EMBA、MBA等均将绩效考核方法的设计与实施作为针对经理人的一项重要人力资源管理能力要求包含在内，主要是人力资源部门的核心工作之一。
员工绩效考核管理办法
1、目标管理法
目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。
开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。
2、关键绩效指标法
关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员I工作绩效特征的分析,据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标,并以此为基础进行绩效考核。
3、等级评估法
等级评估法根据工作分析,将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。
同时，将标准分为几个等级选项，如”优、良、合格、不合格”等,考核人根据被考核人的实际工作表现，对晦个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。
4、平衡记分卡
平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价,并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评。
从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标完成任务是前提，完成的快慢，圆满，平时工作的配合度，态度，团队的合作意识都是纳入考核的.范畴，不能但就某一方面论成败。
绩效考核管理办法
绩效考核管理办法范本
引导语：员工的绩效考核有什么方法?常用的绩效考核有什么?来看看下面我为你带来的绩效考核方法吧，希望对你有所帮助。
篇一：主管绩效考核管理办法
为充分调动业务主管的工作积极性和主动性，明晰工作目标，促使其对责任区域业绩目标的达成，和对终端、渠道业务员的日常工作进行督促和检查，建立层层监督，分级管理的制度，特制定本考核管理办法：
一、考核内容
销量指标、终端管理指标、业务员管理指标。
二、绩效指标：(实行百分制)
1、销量指标：(50分);
(1)责任区经销商提货量完成率(40分)：责任区经销商提货量与目标量的比率，具体计算公式为：
实际得分=实际值/目标值×权重
(2)中高档产品进货量完成率(10分)：责任区经销商中高档产品的提货量与目标量的比率，具体计算公式为：
实际得分=实际值/目标值×权重
2、管理指标：50分;
(1)、客户管理 (5分)：每月要对责任区内的经销商拜访或沟通一次以上，填报在沟通记录表或日报表上;每少拜访或沟通一次扣1分;
(2)、铺货终端数(5分)：责任片区内经营我方产品的终端
数比上月进店终端总数的上升比例。依据责任区铺货记录、终端信息表及市场部或部门抽查结果，每上升1%，奖1分，每下降1%，扣2分。
(3)、政策运用(15分)：严格执行公司的促销政策、维护价格体系;低于公司指导价销售扣5分，促销活动执行不到位，一次扣5分。
(4)、终端维护(10分)：跟线、查线、终端协议签署和管理;
跟线、查线：依据周工作计划及跟线日报记录。
保证每周查2条线路5家终端，跟1条线路10家终端，少一次扣1分;
终端协议签署和管理：依据协议管理办法，按时汇总、归档和兑现。终端协议未按时汇总、归档或兑现一次，扣1分。
(5)、会议管理、报表管理(5分)
会议管理：按照要求召开晨会、周会等，安排业务员当天的工作线路及工作内容，确保业务员明确当天工作需要达成的目标;落实昨天完成情况，及时处理业务员反馈和其他渠道获得的市场问题。
未按时召开晨会一次扣1分
会议安排达不到时效性一次扣1分
(6)、报表管理(5分)：定期对业务员的日报报表填写是否规范、真实、准确性进行审查和签署，每半月交绩效考核员一次，每漏交一次或迟交一次，扣2分
(7)、团队建设(5分)：每月要对所属业务员进行一次全面绩效沟通、对业绩浮动较大的进行一次深度沟通，直至解决问题，没、少沟通一人次扣1分。
篇二：部门绩效考核管理办法
一、部门绩效考评的原则和思路
1.部门绩效考评整体上以达成经营目标为宗旨，以成本、质量和速度为控制目标。
2.部门绩效考评的`实施采取目标考核和过程控制相结合的方式，以目标管理为主旨、以过程控制来保证经营目标的实现。
3.部门绩效考评强调关键绩效考评和考核程序的可操作性，考核指标体现各责任主体的可控性。
4.部门绩效考评结果与各部门月度工资计发挂钩，总体上以有效激励为原则。
5.部门绩效考评的责任主体是商用空调公司管理部、财务部、生产部、质检部、技术工程部。
二、各部门的职责定位和考评指标体系
(一)各部门的职责定位及考核重点
1.管理部
主要负责公司的发展规划、目标管理和对公司各项经营活动进行综合协调、宏观监控及其支持服务。
对管理部的考评重点为：专项工作计划和公司综合管理效果。
2.财务部
主要负责公司会计核算、财务管理以及车间部品仓的日常管理。
对财务部的考评重点为：财务信息的及时性与准确性、成本管理水平和部品仓管理状况。
3.质检部
主要负责公司外协外购件、半成品和成品的检测或委托检测、质量控制和评价等;负责建立和维护公司质量环境保证体系，并实施管理、监控和评价。
对质检部的考评重点为：部品及成品质量控制水平、公司质量改进开展的及时性、有效性等。
4.技术工程部
主要负责公司制造技术的研究与提升、制造过程的工艺管理和品质保证能力的建立与提升，以及公司投资规划与管理。
对技术工程部的考评重点为：工艺、技术及设备保障能力、投资技改与质量整改进度等。
5.生产部
主要负责公司生产计划、物料采购、生产作业组织和车间现场管理。
对生产部的考评重点为：生产计划完成状况、制造成本控制能力和制造质量。
(二)各部门绩效考评指标构成
鉴于各部门的职能不同，对各部门的考评采取差异化的控制方式。对财务部、生产部、质检部、技术工程部的考评指标由经营控制指标、专项工作指标和综合管理能力指标构成;对管理部的考评指标由专项工作指标和综合管理能力指标构成。具体指标设置如下：
1.管理部
2.财务部
3.质检部
4.技术工程部
5.生产部
三、相关指标说明
1.综合管理效果
2.宣传工作开展状况
3.自主改善活动开展情况
4.仓管影响生产情况
5.目标变动成本达成率
6. 财务信息及时、准确
7.部品下线率
8.月度市场重大/批量质量问题次数
9.质量整改未完成项
10. 工艺、技术及设备影响生产次数
11. 投资技改项目计划完成情况
12.月度生产计划准时完成率
13.成品一次送检合格率
四、考评结果与工资挂钩办法
1.公司对各部门工作按月评价并按月与各部门工资总额进行挂钩考核，对各部门内的具体分配原则上不进行干涉。
2.各部门月度工资总额分为A、B两个部分，A为各部门月度标准工资，每月固定发放;B为各部门月度绩效工资，与各部门月度绩效考评结果挂钩。
3.B的基数由管理部根据当月公司经营状况提案，报总经理批准后确定。
4.若某月B≤0，则当月各部门绩效考评结果顺延至下月累加与部门工资进行挂钩。
5.工资B与绩效考评结果挂钩方式为：
注：不足一分的，按四舍五入法取舍。
五、指标测评及工资挂钩考核程序
1.上述对各部门的评价考核指标要求每月进行统计，上月专项工作计划达成情况及当月专项工作计划可随月度工作计划一起报送。具体统计要求和测评方法见“相关指标说明”部分。
2.各评价考核指标的统计、测算由各指定部门负责进行。各指定部门必须于每月10日前对上月实际执行情况进行统计、测算，经相关部门会签后，将统计结果汇总至管理部。
3.管理部根据各部门指标完成情况在15日前确定各部门上月绩效考评得分，并据以确定上月各部门工资B的计发比例报总经理审批。
4.各部门月度工资计发总额确定并审批通过后，由各部门进行内部分配，并于20日前报管理部审核、总经理审批。
六、其它
1.各部门对考评结果有任何异议，可向公司管委会进行申诉。
2.本办法由管理部负责制订、解释和完善，并自总经理批准下发后实施。
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